Täta relationer - nyckeln till framgång

	Sänkta kostnader är inte längre tillräckligt. Allt fler kunder vill ha en outsourcingaffär som präglas av tätt samarbete och innovation.
Inblick nr 1 2010  Text: Anders Nilsson  Illustration: Caroline Andersson

Det har gått tjugo år sedan det amerikanska företaget Eastman Kodak 1989 beslöt att lägga ut sina it-system på externa leverantörer, och därmed startade en av de senaste decenniernas stora utvecklingstrender inom affärsstrategi: outsourcing. Professor Leslie Willcocks vid London School of Economics har studerat hur outsourcing mognat sedan dess, och han beskriver en lärprocess för outsourcingkunder i fyra steg.

• I fas 1, har kunden ofta av överdrivna känslor inför affären – både orealistiska förväntningar och ogrundad rädsla – eftersom den saknar erfarenhet av outsourcing.
  
• I fas 2 har organisationen gjort sina första erfarenheter av outsourcingsamarbetet, och börjar få en mer realistisk bild. Den kan börja dra slutsatser om vad som funkar och vad som är bästa och sämsta praxis.
  
• Fas 3 präglas av en mognad affärsrelation. Efter att tidigare främst ha haft siktet inställt på sänkta kostnader börjar kunderna i den här fasen i större utsträckning intressera sig för hur outsourcing kan hjälpa dem att höja kvaliteten. Kunden har nu utvecklats till en kompetent outsourcingköpare, och leverantörer som inte håller måttet byts ut.

De flesta outsourcingaffärer befinner sig i någon av de tre första faserna, konstaterar Leslie Willcocks, men en mindre grupp kunder och leverantörer har tagit ytterligare ett utvecklingssteg i sin relation, till en fjärde fas som Willcocks döpt till innovativt samarbete. Det stadiet kännetecknas av att kund och leverantör samarbetar så tätt att de tillsammans skapar en innovativ miljö, som inte bara hanterar kundens verksamhet idag på ett effektivt sätt, utan också utvecklar den för morgondagen.
– Många kunder hoppas få mycket mer av sin outsourcing än besparingar, säger Leslie Willcocks. De flesta organisationer befinner sig idag under enorm press att leverera mer än tidigare, och outsourcing är ett av de verktyg som är tillgängliga för dem.

Den ekonomiska krisen innebar en tillfällig comeback för kostnadsreduktion som den mest angelägna frågan i många outsourcingrelationer, menar han. Men efter ett drygt års kostnadsjakt börjar nu allt fler organisationer dra slutsatsen att besparingar inte är tillräckligt, och att den viktigaste framgångsfaktorn på lång sikt är nytänkande.
– Jag menar att vi kommer att se en stark utveckling mot innovativt samarbete i outsourcingaffärer under 2010, säger han.
Det gäller inte bara de största företagen utan också medelstora organisationer. Det finns egentligen inte någon viss bransch som ligger före i den här utvecklingen, snarare handlar det om att varje sektor har sina ledare. I rapporten ”The Outsourcing Enterprise. Step-Change: Collaborating to Innovate”, som Leslie Willcocks och hans kollega Andrew Craig skrivit för Logica, visar de ett antal konkreta exempel på innovativa outsourcingrelationer runt om i världen.

Ett av exemplen är däckstillverkaren Michelin som redan 2004 prövade ett nytt sätt att arbeta tillsammans med Logica. De båda företagen beslöt sig för att tillsammans utveckla ett nytt CRM-system. En projektorganisation skapades med medarbetare och chefer som kom från båda organisationerna och fick gemensamma mål och incitament. Projektet kom att betraktas som en succé, och Michelin har sedan dess övergått till att leda all sin outsourcade verksamhet enligt samma principer om så kallad comanagement. Koncernen har idag 15–20 procent lägre kostnader för it än jämförbara företag, enligt Willcocks rapport.

Så hur går man konkret tillväga för att utveckla sin outsourcingrelation till ett innovativt samarbete?
– I våra fallstudier har vi sett att man inte får innovation i outsourcingen utan en hög grad av samarbete mellan parterna. Samarbetet kommer först – när det är på plats kan innovationen ske, säger Willcocks. Utmaningen handlar i stor utsträckning om att föra samman människor från två eller flera organisationer till ett team med gemensam kultur av förtroende och ömsesidig respekt, menar Willcocks. En viktig del i detta är att formulera gemensamma mål, och se till att de organisatoriska strukturerna runtomkring stödjer samsynen. Belöningssystemen i respektive organisation får till exempel inte gynna kortsiktiga resultat på bekostnad av långsiktiga. Gör de det så kommer människorna i projektet att prioritera andra mål än det gemensamma bästa, understryker Leslie Willcocks.

Lars-Johan Åge, forskare vid Handelshögskolan i Stockholm, doktorerade 2009 med den uppmärksammade avhandlingen ”Business Manoeuvring”, där han presenterade en teori om fyra fundamentala principer i alla affärer, små som stora. Särskilt mycket uppmärksamhet har hans princip om affärskamratisering rönt.
– Kamratisering beskriver samarbete baserat på ömsesidig respekt, förståelse, samsyn och samförstånd samt gemensamma mål, förklarar Lars-Johan Åge.
- Ju mer komplex affär, och ju mer tjänsteintensiv, desto viktigare är kamratiseringen, menar Lars-Johan Åge. För den som köper standardiserade varor räcker skriftliga anbud rätt långt som underlag för en jämförelse. I en upphandling av tjänster är däremot den centrala frågan: Vilket förtroende har vi för den här leverantören?
– När man jobbar med tjänsteintensiva lösningar så är det ofta svårt att specificera allt i förväg, säger Åge. Ska man hårdra det så kan man säga att ingen av parterna på förhand vet vad resultatet ska bli. Istället handlar det om att skapa ett samarbete där båda parter jobbar mot ett gemensamt mål. En komplikation är att kundernas upphandlingsrutiner ofta inte är utformade för detta.

Johan Ripe, MD Outsourcing Services på Logica Sverige, lyfter också fram förtroende som den avgörande faktorn när man vill utveckla sin outsourcingaffär till ett innovativt samarbete.´
– Man måste investera i att bygga upp ett förtroende. Plötsligt inser den andra parten att man bjöd till i ett läge när man inte var tvungen. Tar man de första stegen brukar man ofta få den responsen tillbaka.